Soft Strategy celebra 20 anni di attività caratterizzati da una cultura aziendale solida e attenzione ai trend del mercato. La visione di Antonio Marchese, Owner del Gruppo.
Soft Strategy celebra il ventesimo anno di attività. Come si raggiunge un simile traguardo nel mercato della consulenza IT?
I pilastri su cui poggia la nostra permanenza sono molteplici e interconnessi. Una strategia d’impresa chiara, fin dall’inizio. Una cultura organizzativa solida, che permea ogni decisione. Investimenti costanti e convinti nelle persone che lavorano con noi. Un’offerta di mercato capace di adattarsi ai cambiamenti normativi e tecnologici. Una predisposizione permanente verso l’innovazione. E soprattutto, il cliente al centro come interlocutore strategico. Infine, una struttura decisionale snella, che ci permette di muoverci rapidamente senza perdere di vista i principi fondativi. Quando questi elementi lavorano in sinergia, emergono organizzazioni resilienti, capaci di crescita consapevole, sostenibile e duratura nel tempo.
Quando hai percepito che Soft Strategy stava diventando un’entità matura e strutturata?
Non penso ci sia una data specifica quanto magari un insieme di evidenze. Un segnale di maturità dell’azienda lo si ha quando riesce a trasformarsi, ad adattarsi alle pressioni esterne, senza perdere la propria identità. Quando si crea un forte senso di appartenenza nelle persone, i clienti storici continuano a confermarti la propria fiducia, e la macchina finanziaria, opportunamente strutturata, funziona. L’insieme di questi elementi ci ha consentito di crescere e consolidarci giorno dopo giorno.
Negli ultimi vent’anni ci sono state prove significative per l’organizzazione?
Naturalmente. Qualsiasi impresa che aspiri alla longevità affronta periodi di difficoltà. Quello che conta, è il modo in cui li si attraversa. Le nostre scelte nei momenti critici sono sempre state guidate da lucidità, senso di responsabilità, coerenza nei valori. Non abbiamo cercato soluzioni rapide; abbiamo costruito capacità di resilienza industriale, che è qualcosa di più e di diverso dalla mera crescita. Questa mentalità ci ha permesso non solo di sopravvivere ai cicli difficili, ma di uscirne più consapevoli.
Il mio stesso ruolo negli anni è cambiato, passando dal costruire l’azienda al custodirne il senso, continuando ad imparare che leadership oggi significa giudizio, coerenza e responsabilità più che controllo. Questo trova conferma anche nella definizione della Corporate Governance del Gruppo, con l’Amministratore Delegato Emanuele Candela, il Presidente Pierluigi Brienza, le Direzioni di Staff, i Direttori Generali e tutta la squadra manageriale che di fatto gestiscono in autonomia il Gruppo.
Quale decisione ha avuto impatto maggiore sulla traiettoria complessiva del Gruppo?
Una scelta strategica decisiva è stata il disegno di un’architettura industriale integrata ma articolata. A un certo punto, ci è parso evidente che consulenza e digitale operavano secondo logiche differenti. Piuttosto che forzarli in un’unica struttura, abbiamo scelto di dare autonomia e identità distinte alle diverse linee di business. Contemporaneamente, abbiamo preservato una governance unitaria, una visione condivisa, sinergie forti a livello operativo.
Questo approccio – autonomia accompagnata da interconnessione – ha permesso a ogni area di specializzarsi senza perdere il senso di appartenenza a un progetto più ampio.
Quale elemento tiene insieme le partnership con i vostri clienti nel corso degli anni?
Non è mai stata una sola leva, ma un insieme coerente di comportamenti mantenuti nel tempo. Fin dalle origini, ci siamo definiti come partner industriali, non come fornitori di servizi puntuali. Questo significa: affidabilità senza compromessi; continuità nel team interno e nelle competenze; crescita insieme ai clienti, non indipendentemente da loro; trasparenza soprattutto nei momenti di crisi e incertezza; una visione temporale ampia dove la creazione di valore reciproco prevale sulla logica della commessa singola. Queste scelte costruiscono legami che resistono oltre i singoli progetti.
C’è un principio che ha guidato costantemente il percorso di Soft Strategy?
Sì. Possiamo sintetizzarlo in tre affermazioni interconnesse: le persone vengono prima; il cliente è un partner, non un semplice committente; creare valore nel lungo periodo deve essere l’obiettivo. Questi non sono slogan; sono filtri che applichiamo alle decisioni quotidiane. Quando affrontiamo una scelta, ci chiediamo: creiamo valore per il cliente? Stiamo ragionando sul lungo periodo? Le persone hanno i giusti strumenti per affrontare questa decisione? Se la risposta non è affermativa su tutti i fronti, probabilmente stiamo sbagliando direzione.
La consulenza come disciplina è cambiata profondamente. Come avete navigato questa trasformazione?
Vent’anni fa, il mercato era basato su un progetti di lunga durata con uno scope definito in fase iniziale.
Oggi, il cliente richiede “trasformazioni continue“: digitale, dati e AI, reingegnerizzazione end-to-end dei processi, change management integrato. Soft Strategy ha seguito questa evoluzione, non passivamente, ma attivamente.
Siamo passati da servizi di consulting IT puri ad una trasformazione end to end, combinando advisory e system Integration. Attraverso il nostro ecosistema – che include Nethex, azienda del nostro Gruppo specializzata nelle Operations – abbiamo aggiunto capacità di BPO completando l’offerta rivolta ai nostri clienti. Non abbiamo inseguito casualmente le tendenze, abbiamo cercato di anticipare dove il mercato si stesse dirigendo.
Qual è stata la metamorfosi più significativa per il vostro posizionamento di mercato?
Il passaggio più rilevante è stato smettere di essere “fornitori di progetti di consulenza IT” per diventare “partner del cambiamento”. Non è solo una questione di marketing. Significa che la nostra responsabilità non finisce alla consegna del progetto; inizia da lì. Misuriamo il successo dall’impatto reale del progetto, dai risultati tangibili che il cliente genera dall’implementazione. Questa transizione richiede coraggio perché espone l’azienda a rischi maggiori. Però genera relazioni più profonde e sostenibili.
Competenze che oggi date per scontate nel 2006 semplicemente non esistevano. Come avete colmato questo gap?
Molte delle competenze oggi critiche – intelligenza artificiale, advanced analytics, gestione della complessità digitale, leadership del cambiamento organizzativo – nel 2006 non erano nemmeno concepibili professionalmente. La nostra strategia non è stata inseguire a tutti i costi ogni novità, ma anticipare quali competenze sarebbero diventate strutturali. Una volta identificate, le abbiamo rese parte integrante del nostro DNA, modificando profondamente come creiamo valore. Non è stata solo formazione tecnica; è stata una rifondazione della proposta di mercato.
In un contesto sempre più saturo di competitor, cosa rende Soft Strategy distinguibile?
Cerchiamo di differenziarci attraverso una combinazione di fattori: visione strategica chiara, capacità esecutiva solida, e assunzione reale di responsabilità sui risultati. Operiamo in ambiti dove la complessità non è un ostacolo da superare, ma una competenza da coltivare. Questo richiede profondità nella comprensione delle esigenze, relazioni a lungo termine e assunzione di responsabilità. Non è un posizionamento facile da replicare perché poggia su culture aziendali, sulla coesione dei team, sulla capacità di dire no a opportunità che non sono allineate alla missione. Questi elementi si costruiscono negli anni, ma il tempo investito ripaga.
Abbiamo ripercorso brevemente gli ultimi venti anni del Gruppo. Per chiudere, vorremmo dare uno sguardo al futuro: come immagini Soft Strategy tra cinque anni? Quale il posizionamento sul mercato, quali i progetti strategici?
Vista la velocità con cui cambiano gli scenari ed evolvono le tecnologie, definire una previsione realistica da qui a cinque anni per il Gruppo Soft Strategy non è certamente semplice. L’auspicio è che possa essere sempre di più considerato un Partner di riferimento dai clienti. Mi auguro anche che si possa consolidare il nostro posizionamento sulla PA e rafforzare quello sui mercati dei Trasporti, delle Utilities e dell’Energia.