L’intervista al Presidente del Gruppo Soft Strategy.
Un anno intenso e ricco di sfide per Soft Strategy Group. In questa intervista, Pierluigi Brienza, Presidente del Gruppo, condivide la sua esperienza e la sua visione per il futuro dell’azienda, affrontando temi centrali come l’evoluzione del mercato della consulenza, l’impatto dell’intelligenza artificiale, il work-life balance e le direttrici strategiche di crescita.
Come descriverebbe il suo primo anno in Soft Strategy?
È stata un’esperienza molto positiva. Conoscevo già Soft Strategy e sapevo di entrare in un contesto solido, con valori chiari e una cultura aziendale ben radicata. Ho trovato un gruppo che sta evolvendo verso una fase di maggiore maturità: cresce la consapevolezza del proprio posizionamento e, di conseguenza, aumenta la responsabilità nelle scelte strategiche.
Oggi non è più sufficiente cogliere opportunità di mercato in modo opportunistico: diventa essenziale definire una traiettoria di sviluppo chiara, selettiva e coerente, capace di valorizzare le competenze distintive e di generare impatti concreti per i clienti.
Qual è la caratteristica di Soft Strategy che l’ha colpita maggiormente?
La professionalità, intesa non solo come competenza tecnica, ma come capacità di assumersi la responsabilità dei risultati. Soft Strategy si presenta ai clienti come un partner affidabile, orientato alla creazione di valore reale e misurabile.
A questa solidità si affianca un elemento altrettanto rilevante: la flessibilità. Rispetto a realtà più grandi e strutturate, abbiamo la capacità di adattarci rapidamente alle esigenze del mercato e dei clienti, con processi decisionali snelli e un forte allineamento interno. Questo ci consente di essere competitivi soprattutto nei contesti più dinamici e complessi.
Come sta evolvendo il mercato della consulenza e quale ruolo vuole giocare Soft Strategy?
Il mercato sta attraversando una fase di trasformazione profonda. Da un lato, cresce la pressione sui risultati: i clienti chiedono sempre più valore tangibile, tempi di esecuzione rapidi e modelli di collaborazione orientati agli outcome. Dall’altro, si assiste a una forte frammentazione, con nuovi operatori altamente specializzati che competono anche su progetti di alto profilo.
In questo contesto, riteniamo che il posizionamento vincente non sia quello generalista, ma quello di un partner capace di combinare competenze specialistiche, visione strategica e capacità realizzativa.
Soft Strategy vuole rafforzarsi proprio in questa direzione: essere riconosciuta come un player credibile nelle trasformazioni più critiche dei propri clienti, con un approccio concreto, orientato ai risultati e sostenuto da competenze distintive.
Qual è il ruolo dell’intelligenza artificiale nella vostra strategia?
L’intelligenza artificiale rappresenta un elemento di discontinuità, non solo tecnologica ma anche economica. Cambierà profondamente il modo in cui eroghiamo servizi, il modello operativo e, in prospettiva, anche le dinamiche di pricing.
Per noi l’AI non è un tema “di tendenza”, ma una leva strategica su cui stiamo lavorando in modo strutturato, sia internamente — per aumentare produttività ed efficienza — sia verso i clienti, per supportarli nella trasformazione dei loro modelli di business.
In prospettiva, vediamo un’evoluzione verso modelli sempre più orientati al risultato, in cui il valore generato — in termini di ricavi o di saving — diventa un elemento centrale anche nella definizione dei meccanismi di remunerazione.
Il work-life balance è un tema sempre più dibattuto nel mondo della consulenza. Qual è la tua visione su questo aspetto?
Il tema del work-life balance è centrale, ma va affrontato in modo realistico. La consulenza richiede intensità, responsabilità e capacità di gestire momenti di forte pressione: questo fa parte del mestiere e non può essere ignorato.
Allo stesso tempo, è responsabilità dell’azienda creare le condizioni affinché questa intensità sia sostenibile nel tempo. Per noi significa agire su tre leve.
La prima è la qualità del lavoro: progetti meglio organizzati, obiettivi chiari e maggiore pianificazione riducono inefficienze e picchi non necessari.
La seconda è la responsabilizzazione delle persone: autonomia e fiducia consentono una gestione più equilibrata del proprio tempo.
La terza è la cultura aziendale: il rispetto per il tempo delle persone deve essere concreto, non dichiarato. Non si tratta di lavorare meno, ma di lavorare meglio.
L’equilibrio non è un punto di partenza, ma un risultato che si costruisce nel tempo, attraverso scelte organizzative coerenti e una leadership attenta.
Soft Strategy Group si caratterizza per la presenza di tre anime diverse: Consulting, Technology e Operate. Come si integrano queste competenze?
L’integrazione tra Consulting, Technology e Operate è uno degli elementi chiave del nostro modello e rappresenta un fattore distintivo nel mercato.
Tradizionalmente, queste tre dimensioni sono state gestite in modo separato: chi definisce la strategia, chi implementa le soluzioni e chi gestisce l’operatività. Questo approccio spesso genera discontinuità e perdita di valore lungo la catena.
Il nostro obiettivo è superare questa frammentazione, offrendo un modello integrato che accompagni il cliente end-to-end: dalla definizione della strategia, alla realizzazione, fino alla gestione operativa.
La stessa Nethex, la nostra anima Operate, può essere un esempio di questa continuità che stiamo creando come Gruppo, gestendo ad esempio l’intero Customer Lifecycle — dal digital sales al customer care multicanale, fino al service desk IT — ponendosi con un atteggiamento da partner end to end nei confronti dei clienti, condividendone rischi e aspettative.
Questo si traduce in vantaggi concreti:
- maggiore coerenza tra disegno e implementazione
- riduzione dei tempi di esecuzione
- maggiore accountability sui risultati
Per funzionare davvero, però, l’integrazione deve essere anche culturale: le diverse competenze devono lavorare su obiettivi comuni, con logiche di collaborazione reale e non di semplice coordinamento.
È una sfida non banale, ma è anche una delle leve principali su cui stiamo costruendo il nostro posizionamento futuro.
Quali sono le principali direttrici di crescita del Gruppo?
Le direttrici sono tre.
La prima è il rafforzamento delle competenze distintive, con particolare attenzione alle aree a maggiore crescita e marginalità.
La seconda è lo sviluppo selettivo del portafoglio clienti, privilegiando contesti in cui possiamo esprimere pienamente il nostro valore, evitando logiche opportunistiche.
La terza riguarda eventuali operazioni straordinarie, che possano accelerare il percorso di crescita, sia in termini di competenze sia di posizionamento.
In tutti i casi, l’obiettivo è costruire una crescita sostenibile, coerente e riconoscibile.
Qual è la sua visione per il futuro di Soft Strategy?
L’obiettivo è consolidare il posizionamento di Soft Strategy come partner affidabile e distintivo nelle trasformazioni più rilevanti per i clienti, mantenendo al tempo stesso quell’agilità che oggi rappresenta un vantaggio competitivo.
Siamo consapevoli che il mercato continuerà a evolvere rapidamente e che emergeranno nuovi operatori, spesso piccoli ma altamente specializzati e molto competitivi. Per questo sarà fondamentale continuare a investire sulle competenze, sul modello operativo e sulla capacità di generare valore concreto.
La sfida è crescere senza perdere identità: mantenere qualità, serietà e responsabilità, ma con un approccio sempre più orientato all’innovazione, ai risultati e alla creazione di valore misurabile per i clienti.