Tra intelligenza artificiale, specializzazione e responsabilità sui risultati, il management consulting entra in una nuova fase: più selettiva, più tecnologica e sempre più vicina all’execution.
In occasione del volume promosso da Assoconsult “Storia italiana del management consulting” 1, che per la prima volta ripercorre la nascita, l’evoluzione e lo sviluppo della consulenza di direzione nel nostro Paese, Pierluigi Brienza, Presidente del Gruppo Soft Strategy, ha condiviso una riflessione sull’evoluzione del settore all’interno dell’ultimo capitolo, che guarda al futuro e alle prossime sfide. Di seguito alcuni dei principali spunti emersi.
Il management consulting italiano si trova davanti a una vera prova di maturità. La crescita degli ultimi anni ha consolidato il ruolo della consulenza come infrastruttura intellettuale a supporto delle imprese, della Pubblica Amministrazione e dei grandi processi di trasformazione. Ora, però, il settore entra in una fase diversa: meno lineare, più esposta al cambiamento e, di conseguenza, più esigente.
La domanda dei clienti sta cambiando, richiedendo rapidità di esecuzione, capacità tecnologica e una crescente assunzione di responsabilità sui risultati. La consulenza resta uno spazio di interpretazione strategica, ma si avvicina sempre di più al terreno della realizzazione concreta.
Pierluigi Brienza sintetizza questo scenario con una lettura chiara:
“Il management consulting in Italia sta entrando in una fase in cui molte certezze costruite negli ultimi vent’anni verranno messe in discussione.” 2
La consulenza oggi deve confrontarsi con nuovi fattori competitivi.
Il primo è l’intelligenza artificiale.
La diffusione dell’AI generativa sta modificando la produzione stessa del lavoro consulenziale. Brienza parla, in questo senso, di “commoditizzazione di una parte crescente del lavoro consulenziale.” 3 Analisi, sintesi documentali, benchmark e attività di supporto decisionale possono essere accelerate in modo significativo. Questo cambia il valore percepito di molte prestazioni tradizionali.
Il valore, quindi, si sposta verso ciò che richiede esperienza, capacità di giudizio, conoscenza dei settori e visione strategica.
Il secondo fattore riguarda la crescente competizione con i player tecnologici e i system integrator, che stanno ampliando il proprio raggio d’azione, specializzandosi anche in ambiti tradizionalmente presidiati dalle società di consulenza. La tendenza, evidenziata da Brienza, è che “una parte rilevante del valore si sposti verso chi è più vicino all’implementazione.“ 4
Il terzo elemento riguarda la struttura stessa del mercato. Accanto alle grandi realtà strutturate continueranno a crescere “realtà piccole, flessibili e altamente specializzate” 5, capaci di diventare la scelta migliore anche per clienti top tier su ambiti specifici. È un’evoluzione che renderà il mercato più aperto, ma anche più competitivo. La dimensione resterà un fattore importante, ma perderà peso quando il bisogno sarà ad alta specializzazione.
Accanto a queste trasformazioni emergono però anche importanti opportunità. La crescente complessità dei processi di trasformazione, la centralità di temi come cybersecurity, regolazione e resilienza e la richiesta di partner capaci di accompagnare concretamente l’execution rafforzano il ruolo della consulenza, a condizione che sappia evolvere il proprio modello operativo.
Da qui nasce la necessità di compiere alcune scelte strategiche.
Tra queste, è fondamentale definire con precisione il proprio posizionamento. Le società di consulenza dovranno decidere se costruire piattaforme integrate, capaci di combinare strategia, tecnologia ed execution, oppure concentrarsi su nicchie specialistiche ad alto valore.
La visione di Brienza converge su questo punto:
“Il mercato sarà più competitivo e aperto, popolato da pochi grandi player integrati e da una molteplicità di operatori specializzati; ciò che resterà privo di un posizionamento chiaro rischierà di perdere spazio.” 6
Anche gli asset proprietari diventeranno un elemento sempre più distintivo. La consulenza fondata esclusivamente sulle competenze delle persone continuerà a essere fondamentale, ma sarà meno competitiva in un mercato che richiede velocità, scalabilità, replicabilità e capacità di differenziarsi.
Anche il pricing seguirà questa traiettoria. Il valore verrà riconosciuto sempre più in funzione dei risultati:
“Success fee, revenue sharing e cost saving sharing sono destinati a trovare maggiore spazio rispetto ai modelli puramente time & material.” 7
Si tratta di un cambiamento culturale rilevante, perché implica una consulenza più esposta al rischio, ma anche maggiormente coinvolta nella creazione del valore per il cliente. Le società di consulenza dovranno quindi ripensare il proprio ruolo in maniera strutturale, diventando partner sempre più integrati dei processi di trasformazione.
Come conclude Pierluigi Brienza:
“Tra dieci anni immagino un mercato del management consulting italiano più selettivo, più competitivo e più aperto, in cui coesisteranno pochi grandi player integrati e una molteplicità di operatori altamente specializzati. Tutto ciò che non sarà chiaramente posizionato rischierà di non avere spazio.” 8
È su questo terreno che si giocherà il futuro della consulenza.
Note:
¹ – ⁸ Massimo Pittarello, Storia italiana del Management Consulting, with a Foreword by Gianni Letta, Il Sole 24 Ore Professional, pp. 81-82.